Para muchos, el título de este post puede ser un oxymoron. ¿cómo puede ser ética la banca?. Pues bien, existen bancos que han decidido que el dinero que les prestan sus depositarios, lo invertirán únicamente en proyectos que sean sociales. Uno de los mejores ejemplos es Triodos Bank www.triodos.es. Triodos nació a partir de una iniciativa de ex-directivos de ING, que observaron que el número de personas que preguntaban a qué se destinaban sus ahorros crecía dia a dia. Triodos sólo presta dinero a proyectos en el área cultural, social o medioambiental. Para cualquier otro tipo de proyecto, tienes que ir a los bancos "normales".
Los bancos de banca ética no son ONGs. Ganan dinero, pero lo ganan con proyectos en los que creen y ofreciendo condiciones especiales a proyectos que serían rechazados en un banco normal. Eso no quiere decir que financien sólo proyectos "raros". Entre sus clientes hay muchas empresas absolutamente normales, pero con actividad en una de las tres áreas.
Os animo a hacer una prueba. Si teneis un fondo en algún banco o pedís información sobre uno, preguntadle al de la oficina en qué se invierte el dinero. Normalmente os dirá, por ejemplo "una parte es a plazo fijo y una parte en empresas sólidas de la bolsa española y europea". Preguntadle en qué empresas. Empezará a ponerse blanco. Pedidle un informe del banco conforme las empresas en las que invierten no contaminan, no usan trabajo infantil o no están implicadas en la producción de tabaco o alcohol. Se pondrá verde, y no por que no quiera decirlo, es que no lo sabe. Le damos nuestro dinero a gente que lo gestiona y lo invierte en compañias en las que nosotros jamás pondríamos un euro. Y es nuestro dinero.
El Banco de Santander (lo tomo como ejemplo, no tengo nada en contra) ganó en el 2006 algo más de 8,000 M€. Hay una memoria de 229 pàginas que justifica el resultado. Es imposible saber de dónde ha salido el beneficio en detalle. No hay manera de saber si han invertido en una compañía que no respeta el medio ambiente o que tiene una política sexista. Al contrario, bancos como Triodos hacen siempre público a quién han financiado, incluso atarvés de sus boletines a clientes.
En resumen, tenemos que saber a dónde va a parar nuestro dinero y qué se financia con el mismo. Personalmente, tengo dos o tres sectores donde tengo muy claro que no debe invertirse nunca, y otros en los que sólo puede hacerse si estamos seguros de que la compañía cumple una serie de requisitos.
¿Cuáles nunca?:
Tabacaleras, alcohol, militares (y cuidado porque por ejemplo Saab es fabricante de aviones de combate), y artículos de lujo.
¿Cuáles si tienes clara su política?
Todas las demàs, con especial cuidado en químicas, deporte, farmaceúticas y bancos/finanzas.
Recordemos todos que nuestro dinero puede ayudar a financiar lo que jamás quisiéramos apoyar. Estemos seguros que hacemos lo correcto.
jueves, 30 de agosto de 2007
lunes, 30 de julio de 2007
MELEIN
En la líne del blog anterior, quisiera comentar un factor que he venido analizando desde hace un tiempo y que he llamado MELEIN (Maximum Expected Lifetime Excess INcome). El concepto es sencillo, y explica un hecho que muchos investigadores sociales han certificado: las clases menos favorecidas económicamente son las que màs gastan en artículos de consumo de gama alta. Pantallas de Plasma de 42", almejas, whiskies, MP3, videoconsolas, etc de precio elevado son adquiridos por igual por rentas altas y medias-bajas. ¿Porqué?
Hay varias teorías al respecto, pero todas se pueden relacionar con el MELEIN ¿Cuál es el postulado principal de MELEIN? Las clases medias-altas puden tener una cierta perspectiva de ahorro. Piensan que pueden ganar lo suficiente durante algunos años como para con el tiempo, tener una segunda residencia, montar un segundo negocio o dar estudios de alto nivel a sus hijos. Pero las clases media baja y baja saben que su MELEIN, es decir el dinero que pueden acumular en exceso para la inversión, nunca será suficiente para esas cosas. Por lo tanto, gastan lo que tienen en productos que producen una recompensa inmediata y preferiblemente sensorial, mientras que el otro grupo gasta, pèro también acumula (o lo intenta), porque piensa que su nivel de MELEIN le permitirá acceder a otros productos.
Evidentemente, las clases altas pueden permitirse gastar y acumular porque su MELEIN es muy alto. Entendamos todos que con clase media/alta/baja me refiero únicamente a los niveles de ingresos y no al nivel de educación o al tipo de empleo, aunque este también es un factor que influye. Veámoslo.
Hoy en día un obrero de la construcción gana (o puede ganar) màs que un licenciado, pero si estudiamos el MELEIN a largo plazo, probablemente el licenciado, dependiendo de su empleo tiene un MELEIN màs elevado, ya que el obrero tiene un cierto límite màximo de ingresos, que probablemente disminuirà con la edad, al tratarse de un trabajo físico, mientras que en el caso del licenciado el caso será probablemente el contrario.
En definitiva, MELEIN mide el total de dinero disponible que podemos ganar durante nuestra vida laboral y que tenemos disponible para inversiones y gastos. Y dejamos de lado el tema jubilacion......
Hay varias teorías al respecto, pero todas se pueden relacionar con el MELEIN ¿Cuál es el postulado principal de MELEIN? Las clases medias-altas puden tener una cierta perspectiva de ahorro. Piensan que pueden ganar lo suficiente durante algunos años como para con el tiempo, tener una segunda residencia, montar un segundo negocio o dar estudios de alto nivel a sus hijos. Pero las clases media baja y baja saben que su MELEIN, es decir el dinero que pueden acumular en exceso para la inversión, nunca será suficiente para esas cosas. Por lo tanto, gastan lo que tienen en productos que producen una recompensa inmediata y preferiblemente sensorial, mientras que el otro grupo gasta, pèro también acumula (o lo intenta), porque piensa que su nivel de MELEIN le permitirá acceder a otros productos.
Evidentemente, las clases altas pueden permitirse gastar y acumular porque su MELEIN es muy alto. Entendamos todos que con clase media/alta/baja me refiero únicamente a los niveles de ingresos y no al nivel de educación o al tipo de empleo, aunque este también es un factor que influye. Veámoslo.
Hoy en día un obrero de la construcción gana (o puede ganar) màs que un licenciado, pero si estudiamos el MELEIN a largo plazo, probablemente el licenciado, dependiendo de su empleo tiene un MELEIN màs elevado, ya que el obrero tiene un cierto límite màximo de ingresos, que probablemente disminuirà con la edad, al tratarse de un trabajo físico, mientras que en el caso del licenciado el caso será probablemente el contrario.
En definitiva, MELEIN mide el total de dinero disponible que podemos ganar durante nuestra vida laboral y que tenemos disponible para inversiones y gastos. Y dejamos de lado el tema jubilacion......
lunes, 2 de julio de 2007
La democratización del consumo
Estos de días de rebajas puede comprobarse algo que ya es evidente en el mundo del consumo: ya no hay barreras que distingan a las clases por su capacidad de comprar tal o cual marca. Hoy en día vemos Ralph Lauren por todas partes, Touaregs hasta en la sopa, Burberry's es para ir a la compra, todo el mundo esquía, todo el mundo tiene segunda residencia, etc.
¿Dónde está pues la diferenciación? Bueno, a las marcas no les queda otro remedio que "tirar hacia arriba". Sólo lo MUY exclusivo sigue siendo exclusivo. Unas pocas marcas mantienen el sello de exclusividad y luchan por mantenerlo, básicamente con políticas de precios disuasorias. La gente que tiene un poder adquisitivo alto quiere que se note, y hoy en día es más díficil que hace unos años. También es cierto que jamàs ha habido tanta riqueza disponible en la historia del mundo occidental. Desgraciadamente, Africa y ciertas partes de Asia siguen tan pobres como siempre, y mientras nuestra sociedad siga la política de maximización de beneficio, van a seguir así.
Las clases medias altas intentan tener productos que les diferencien, pero que son rápidamente fagocitados por las clases menos potentes. Hay casos de libro: las camisetas "El Niño" empezaron como un icono de cierta clase social. Pero cuando se expandieron y entraron en grandes superficies o bien fueron descubiertos por jóvenes de otras clases sociales, y éstos empezaron a lucirlas, los jóvenes de clase alta dejaron de comprarlas, porque la marca ya no ofrecía ninguna distinción de clase. Seguro que hay miles de casos como este que confirman el postulado del inicio: la democratización del consumo está aquí, y va a ir a màs.
¿Dónde está pues la diferenciación? Bueno, a las marcas no les queda otro remedio que "tirar hacia arriba". Sólo lo MUY exclusivo sigue siendo exclusivo. Unas pocas marcas mantienen el sello de exclusividad y luchan por mantenerlo, básicamente con políticas de precios disuasorias. La gente que tiene un poder adquisitivo alto quiere que se note, y hoy en día es más díficil que hace unos años. También es cierto que jamàs ha habido tanta riqueza disponible en la historia del mundo occidental. Desgraciadamente, Africa y ciertas partes de Asia siguen tan pobres como siempre, y mientras nuestra sociedad siga la política de maximización de beneficio, van a seguir así.
Las clases medias altas intentan tener productos que les diferencien, pero que son rápidamente fagocitados por las clases menos potentes. Hay casos de libro: las camisetas "El Niño" empezaron como un icono de cierta clase social. Pero cuando se expandieron y entraron en grandes superficies o bien fueron descubiertos por jóvenes de otras clases sociales, y éstos empezaron a lucirlas, los jóvenes de clase alta dejaron de comprarlas, porque la marca ya no ofrecía ninguna distinción de clase. Seguro que hay miles de casos como este que confirman el postulado del inicio: la democratización del consumo está aquí, y va a ir a màs.
lunes, 4 de junio de 2007
Los que mueven la máquina
Seguro que los habeis visto en la calle. Todos llevan traje, corbata y gafas negras, y se mueven frecuentemente en grupos de cinco a ocho. Algunos llevan relojes de diseño y todos, absolutamente todos, quieren parecerse al standar del ejecutivo anglosajón. Desgraciadamente, no son ejecutivos. Son los que mueven la máquina.
Cada compañía necesita docenas, cientos o miles de indivuduos, dependiendo de su tamaño, para mantener la máquina rodando. Necesitan personal que mueva los papeles, que lleve la administración, que efectúe consolidaciones, que trabaje para un jefe, que en definitiva, mantenga la ilusión de que algún día ocupará un puesto mejor, tendrá un sueldo mejor y llegará a tener un número de extensión propio.
Son el queso en un sandwich entre los que están perceptualmente "abajo" (limpiadores, mantenimiento, recepcionistas) y los que están "arriba" jefes de grupo, directores de área, directores de departamento, etc. Viven para su trabajo durante el día y sueñan que tienen uno mejor por la noche.
Algunos ganan poco, otros bastante, pero todos, absolutamente todos, tienen algo en común: no han entendido que la felicidad no tiene que ver con tu posición en una empresa, sino con tu posición respecto al mundo. En el fondo, me dan lástima, porque no es su culpa.Son demasiado jóvenes como para darse cuenta.
Otro sub grupo es el del administrativo medio. Gente que, por desgracia, no han podido tener formación superior y que han conseguido un puesto de trabajo para mover máquinas pequeñas y grandes. De estos los hay a miles, pero a éstos hay que verlos desde otra prespectiva. Son trabajadores en el sentido Marxista de la palabra. Trabajan por sueldos bajos y saben que van a seguir haciendo lo mismo los próximos 30 años, hasta que, si tienen suerte, empiecen a cobrar la jubilación. Pero ellos son los que mueven la máquina. La empresa necesita fagocitar unos cientos de ellos para seguir moviéndose, y ellos colaboran empujando la maquinaria.
¿Qué pasará el día que el primer grupo decida que la carrera por ser ejecutivo no vale la pena y el segundo salga de paseo durante la jornada laboral? La máquina gemirá, se quejará, y puede que descubra quiénes eran los que, realmente, hacian mover la máquina. Intentad, mientras eso no pase, identificarlos cuando os cruceías con ellos en la calle.
Cada compañía necesita docenas, cientos o miles de indivuduos, dependiendo de su tamaño, para mantener la máquina rodando. Necesitan personal que mueva los papeles, que lleve la administración, que efectúe consolidaciones, que trabaje para un jefe, que en definitiva, mantenga la ilusión de que algún día ocupará un puesto mejor, tendrá un sueldo mejor y llegará a tener un número de extensión propio.
Son el queso en un sandwich entre los que están perceptualmente "abajo" (limpiadores, mantenimiento, recepcionistas) y los que están "arriba" jefes de grupo, directores de área, directores de departamento, etc. Viven para su trabajo durante el día y sueñan que tienen uno mejor por la noche.
Algunos ganan poco, otros bastante, pero todos, absolutamente todos, tienen algo en común: no han entendido que la felicidad no tiene que ver con tu posición en una empresa, sino con tu posición respecto al mundo. En el fondo, me dan lástima, porque no es su culpa.Son demasiado jóvenes como para darse cuenta.
Otro sub grupo es el del administrativo medio. Gente que, por desgracia, no han podido tener formación superior y que han conseguido un puesto de trabajo para mover máquinas pequeñas y grandes. De estos los hay a miles, pero a éstos hay que verlos desde otra prespectiva. Son trabajadores en el sentido Marxista de la palabra. Trabajan por sueldos bajos y saben que van a seguir haciendo lo mismo los próximos 30 años, hasta que, si tienen suerte, empiecen a cobrar la jubilación. Pero ellos son los que mueven la máquina. La empresa necesita fagocitar unos cientos de ellos para seguir moviéndose, y ellos colaboran empujando la maquinaria.
¿Qué pasará el día que el primer grupo decida que la carrera por ser ejecutivo no vale la pena y el segundo salga de paseo durante la jornada laboral? La máquina gemirá, se quejará, y puede que descubra quiénes eran los que, realmente, hacian mover la máquina. Intentad, mientras eso no pase, identificarlos cuando os cruceías con ellos en la calle.
lunes, 14 de mayo de 2007
Nuestra mente
He estado leyendo y escuchando una serie de cosas estos días sobre nuestra mente.
La primera es que la mente no somos nosotros, es sólo una parte más de nuestro cuerpo que podemos entrenar como un músculo. Es decir hay una disociación entre nuesto "yo" (y no quiero ponerme Freudiano) y nuestra mente. Podemos entrenar a nuestra mente, al igual que podemos moderar nuestros impulsos. De niños pegamos al que tenemos delante si nos enfadamos. De mayores, la mayoría de nosotros no lo hacemos. Igualmente, podemos entrenar nuestra mente, para aceptar o rechazar algunas situaciones, para abrirnos a las ideas de los demás, para aceptar nuevas propuestas, etc.
Un hecho sorprendente es que nuestra mente se mueve constantemente hacia adelante y hacia atrás. De las aprox 14 h en que usamos nuestra mente (excluyendo 2 h de promedio delante del TV y 8 de cama) un 65% pensamos en el futuro o en cosas que pensamos que pasarán o planificamos que pasarán; un 20% en cosas que han pasado, y sólo un 15% de nuestro tiempo, de nuestra vida estamos concentrados en ese momento. Es decir sólo "estamos presentes" un 15% de nuestra vida con nuestros amigos, nuestros hijos ,en nuestro trabajo.
Si no vivimos el momento, caemos en la compensaciones de ambición. Cuando me asciendan, entonces sí seré feliz, cuando me toque la lotería seré feliz, si pudiera cambiarme de coche sería feliz. Mientras pensamos en todo lo que podría hacernos felices, nos olvidamos de lo que en realidad nos hace felices. Parafraseando: "be present, my friend"
La primera es que la mente no somos nosotros, es sólo una parte más de nuestro cuerpo que podemos entrenar como un músculo. Es decir hay una disociación entre nuesto "yo" (y no quiero ponerme Freudiano) y nuestra mente. Podemos entrenar a nuestra mente, al igual que podemos moderar nuestros impulsos. De niños pegamos al que tenemos delante si nos enfadamos. De mayores, la mayoría de nosotros no lo hacemos. Igualmente, podemos entrenar nuestra mente, para aceptar o rechazar algunas situaciones, para abrirnos a las ideas de los demás, para aceptar nuevas propuestas, etc.
Un hecho sorprendente es que nuestra mente se mueve constantemente hacia adelante y hacia atrás. De las aprox 14 h en que usamos nuestra mente (excluyendo 2 h de promedio delante del TV y 8 de cama) un 65% pensamos en el futuro o en cosas que pensamos que pasarán o planificamos que pasarán; un 20% en cosas que han pasado, y sólo un 15% de nuestro tiempo, de nuestra vida estamos concentrados en ese momento. Es decir sólo "estamos presentes" un 15% de nuestra vida con nuestros amigos, nuestros hijos ,en nuestro trabajo.
Si no vivimos el momento, caemos en la compensaciones de ambición. Cuando me asciendan, entonces sí seré feliz, cuando me toque la lotería seré feliz, si pudiera cambiarme de coche sería feliz. Mientras pensamos en todo lo que podría hacernos felices, nos olvidamos de lo que en realidad nos hace felices. Parafraseando: "be present, my friend"
jueves, 3 de mayo de 2007
Opinática
Otro pequeño inciso antes de continuar con los personajes a seguir (el próximo: Patricia Aburdene).
Es increíble la cantidad de cosas en nuestro entorno que dependen de una ciencia tan inexacta como la opinática. La opinática es la ciencia que basa las decisiones y las relaciones causales en la opinión personal del que formula la sentencia. son clásicos los inicios como "a mi me parece que" "creo que" "por mi experiencia".
Desgraciadamente, las decisiones de las que estamos hablando no se efectúan en la cola de un mercado, sino en mesas de decisión de compañías de un cierto tamaño. ¿Estudios de mercado? Una pérdida de tiempo. ¿Análisis de comprtamientos del consumidor? Yo ya sé lo que hacen. Bueno, creo que... Ante las preguntas ¿Porquè? ¿Cómo lo sabes? o ¿En que datos te basas? el opinático profesional tine mil recursos. Mi experiencia, hable con tal (normalmente UN cliente), no me digas que no lo sabes, todo el mundo lo sabe (variante menos ofensiva para utilizar con el jefe) etc.
No debe confundirse la opinática con la ciencia extrapolativa (CEX), aún cuando comparten su inexactitud. La CEX es utilizada frecuente y extensivamente por los delegados comerciales reivindicativos, perezosos o lejos de conseguir sus objetivos (frecuentemente las tres cosas) en los que lo que escuchan de UN cliente (a lo sumo dos) se extrapola al mercado. Un error en la entrega de una mercancía es un desastre logístico generalizado., etc.
La opinática es una de las bases de toma de decisión importante en la empresa, aunque nos cueste creerlo, y el que intenta imponer un cierto método es acusado de tecnócrata. He visto tomar decisiones que implicaban varias decenas de miles de € basadas en pura opinática. Desgraciadamente, a veces aciertan....
Es increíble la cantidad de cosas en nuestro entorno que dependen de una ciencia tan inexacta como la opinática. La opinática es la ciencia que basa las decisiones y las relaciones causales en la opinión personal del que formula la sentencia. son clásicos los inicios como "a mi me parece que" "creo que" "por mi experiencia".
Desgraciadamente, las decisiones de las que estamos hablando no se efectúan en la cola de un mercado, sino en mesas de decisión de compañías de un cierto tamaño. ¿Estudios de mercado? Una pérdida de tiempo. ¿Análisis de comprtamientos del consumidor? Yo ya sé lo que hacen. Bueno, creo que... Ante las preguntas ¿Porquè? ¿Cómo lo sabes? o ¿En que datos te basas? el opinático profesional tine mil recursos. Mi experiencia, hable con tal (normalmente UN cliente), no me digas que no lo sabes, todo el mundo lo sabe (variante menos ofensiva para utilizar con el jefe) etc.
No debe confundirse la opinática con la ciencia extrapolativa (CEX), aún cuando comparten su inexactitud. La CEX es utilizada frecuente y extensivamente por los delegados comerciales reivindicativos, perezosos o lejos de conseguir sus objetivos (frecuentemente las tres cosas) en los que lo que escuchan de UN cliente (a lo sumo dos) se extrapola al mercado. Un error en la entrega de una mercancía es un desastre logístico generalizado., etc.
La opinática es una de las bases de toma de decisión importante en la empresa, aunque nos cueste creerlo, y el que intenta imponer un cierto método es acusado de tecnócrata. He visto tomar decisiones que implicaban varias decenas de miles de € basadas en pura opinática. Desgraciadamente, a veces aciertan....
jueves, 26 de abril de 2007
OPM
Como mi buen amigo Dr F indica, puede que haya llegado el momento de hablar del fenómeno del OPM. ¿Qué significa OPM? Other People Money. Este fenómeno se da cuando el directivo maneja OPM, es decir, no está gastando su dinero si no el de la compañía.
¿Tendríamos oficinas de 1.000 m2 si las pagáramos nosotros? ¿tendríamos cuatro secretarias con pantalones tipo "dos tallas menos" si las pagáramos nosotros? ¿tomaríamos el avión A a 500€ porque nos es màs còmodo en vez del B a 300€ si pagáramos nosotros? . Y MUY especialmente, ¿tomaríamos las decisiones que tomamos, encargaríamos los estudios que encargamos, etc, si no jugáramos con la fuerza del OPM?
Un amigo directivo me comenta siempre que, de otra manera, las compañías estarían paralizadas. Que un grupo empresarial con 200 empresarios en vez de con 199 empleados y un empresario, se paralizaría por el temor al error o al fracaso.Defiende que precisamente la libertad que te da no estar jugándote tu dinero es lo que hace moverse a la empresa y tomar riesgos.
Bien, puedo aceptar parte del razonamiento, pero no creo que sea contractorio con mi postura: un gran porcentaje de los gastos empresariales existen sólo porque se hacen con OPM. ¿Vais a los mismos restaurantes cuando pagais vosotros que cuando paga la empresa? Si sois honestos, la respuesta es no (con alguna excepción en caso de ocasiones especiales).
Os reto a que la próxima vez que visiteis una empresa, analizeis a vuestro alrededor todo lo que se debe al OPM, y observeis a la gente a vuestro alrededor. Descubrireis seguro algún típico producto del OPM, generalmente pegado a una Blackberry (en USA re-bautizadas como Crackberry, por su alto valor adictivo)
En fin, espero veros convertidos en expertos del OPM dentro de poco.
¿Tendríamos oficinas de 1.000 m2 si las pagáramos nosotros? ¿tendríamos cuatro secretarias con pantalones tipo "dos tallas menos" si las pagáramos nosotros? ¿tomaríamos el avión A a 500€ porque nos es màs còmodo en vez del B a 300€ si pagáramos nosotros? . Y MUY especialmente, ¿tomaríamos las decisiones que tomamos, encargaríamos los estudios que encargamos, etc, si no jugáramos con la fuerza del OPM?
Un amigo directivo me comenta siempre que, de otra manera, las compañías estarían paralizadas. Que un grupo empresarial con 200 empresarios en vez de con 199 empleados y un empresario, se paralizaría por el temor al error o al fracaso.Defiende que precisamente la libertad que te da no estar jugándote tu dinero es lo que hace moverse a la empresa y tomar riesgos.
Bien, puedo aceptar parte del razonamiento, pero no creo que sea contractorio con mi postura: un gran porcentaje de los gastos empresariales existen sólo porque se hacen con OPM. ¿Vais a los mismos restaurantes cuando pagais vosotros que cuando paga la empresa? Si sois honestos, la respuesta es no (con alguna excepción en caso de ocasiones especiales).
Os reto a que la próxima vez que visiteis una empresa, analizeis a vuestro alrededor todo lo que se debe al OPM, y observeis a la gente a vuestro alrededor. Descubrireis seguro algún típico producto del OPM, generalmente pegado a una Blackberry (en USA re-bautizadas como Crackberry, por su alto valor adictivo)
En fin, espero veros convertidos en expertos del OPM dentro de poco.
domingo, 22 de abril de 2007
Una de Inversores
Aunque pueda parecer un poco extraño, me gustaría incluir en esta lista de pensadores e "influenciadores" a Warren Buffet.
Warren Buffet (Omaha, Nebraska, 1930) es según la revista Forbes, el tercer hombre màs rico del mundo. Su empresa, Berkshire Hataway, es una de las empresas con màs influencia en el mundo de las inversiones a nivel mundial.
¿Porquè lo introduzco aquì?: muy sencillo, porque Buffet es un capitalista-anticapitalista, a parte de alguien con las ideas muy claras sobre muchas cosas y con frases geniales. Os pongo algunos ejemplos:
- Cuando le preguntaron si una empresa como la suya no debería tener sus oficinas en Wall Street, Buffet contestó que "mi empresa no puede permitirse pagar los alquileres de Nueva York". Su empresa sigue en Omaha, Nebraska, cerca de donde él sigue viviendo desde hace màs de cuarenta años. El año pasado Berkshire Hataway ganó 11.000 millones de dólares.
- Ha declarado que cederá el 83% de su riqueza a la fundación de Bill y Melinda Gates. De hecho, él fue quien convenció a Bill Gates de iniciar su fundación. A sus hijos, les ha traspasado la herencia en vida. ¿Cuánto? 6.000.000 de dólares a cada hijo. Cuando le preguntaron por qué "sólo" les dejaba esta cantidad en herencia, contesto que "bueno, eso es proximadamente 5,999,900 dólares más de con los que yo empecé. Además, uno puede llevar una vida razonablemente cómoda con esa cantidad en el banco, ¿no le parece?" A Warren Buffet se le calcula una riqueza de aproximadamente 52.000 millones de dólares.
- Sus criterios de inversión también son famosos: en una ocasión, preguntado sobre cómo escogía las empresas en las que invertía, dijo: "Sólo invierto en compañias que podrían ser dirigidas por la Mula Francis" , refiriéndose a un conocido personaje de peliculas de los 60, una mula que hablaba, con màs sentido que muchos humanos.
- Ha tenido muchas otras frases célebres. Por ejemplo, hablando sobre economía, inversiones, y la necesidad de incrementar los gastos de defensa, respondió " Nunca le preguntes a un peluquero si necesitas cortarte el pelo". Es decir, el presupuesto militar siempre tendrá que incrementarse...si preguntas a los militares.
- Desde el punto de vista inversor, cuando entra a tomar el control financiero de una compañía, siempre se rige por tres principios: no interfiere en el día a día, él es el responsable de fijar la compensación de los altos directivos y el capital invertido debe cumplir un retorno determinado. Si no lo alcanza, lo retira de vuelta a su empresa de inversiones. Es famosa su desinversión en Coca Cola cuando el retorno de inversión no alcanzó lo fijado.
Y tres últimas cosas: no tiene móvil, ni chófer ni ordenador.
En 2006 donó 10 millones de acciones de su empresa, equivalentes a unos 30.000 millones de dólares, a la fundación Gates. En breve donará otros 6.700 millones a otras fundaciones dirigidas por sus hijos, y la parte de herencia que no destinará a la fundación Gates irá a ingresar los fondos de la Fundación Buffet. Si su ejemplo cundiera, probablemente tendríamos más dinero para invertir en acciones solidarias...
Warren Buffet (Omaha, Nebraska, 1930) es según la revista Forbes, el tercer hombre màs rico del mundo. Su empresa, Berkshire Hataway, es una de las empresas con màs influencia en el mundo de las inversiones a nivel mundial.
¿Porquè lo introduzco aquì?: muy sencillo, porque Buffet es un capitalista-anticapitalista, a parte de alguien con las ideas muy claras sobre muchas cosas y con frases geniales. Os pongo algunos ejemplos:
- Cuando le preguntaron si una empresa como la suya no debería tener sus oficinas en Wall Street, Buffet contestó que "mi empresa no puede permitirse pagar los alquileres de Nueva York". Su empresa sigue en Omaha, Nebraska, cerca de donde él sigue viviendo desde hace màs de cuarenta años. El año pasado Berkshire Hataway ganó 11.000 millones de dólares.
- Ha declarado que cederá el 83% de su riqueza a la fundación de Bill y Melinda Gates. De hecho, él fue quien convenció a Bill Gates de iniciar su fundación. A sus hijos, les ha traspasado la herencia en vida. ¿Cuánto? 6.000.000 de dólares a cada hijo. Cuando le preguntaron por qué "sólo" les dejaba esta cantidad en herencia, contesto que "bueno, eso es proximadamente 5,999,900 dólares más de con los que yo empecé. Además, uno puede llevar una vida razonablemente cómoda con esa cantidad en el banco, ¿no le parece?" A Warren Buffet se le calcula una riqueza de aproximadamente 52.000 millones de dólares.
- Sus criterios de inversión también son famosos: en una ocasión, preguntado sobre cómo escogía las empresas en las que invertía, dijo: "Sólo invierto en compañias que podrían ser dirigidas por la Mula Francis" , refiriéndose a un conocido personaje de peliculas de los 60, una mula que hablaba, con màs sentido que muchos humanos.
- Ha tenido muchas otras frases célebres. Por ejemplo, hablando sobre economía, inversiones, y la necesidad de incrementar los gastos de defensa, respondió " Nunca le preguntes a un peluquero si necesitas cortarte el pelo". Es decir, el presupuesto militar siempre tendrá que incrementarse...si preguntas a los militares.
- Desde el punto de vista inversor, cuando entra a tomar el control financiero de una compañía, siempre se rige por tres principios: no interfiere en el día a día, él es el responsable de fijar la compensación de los altos directivos y el capital invertido debe cumplir un retorno determinado. Si no lo alcanza, lo retira de vuelta a su empresa de inversiones. Es famosa su desinversión en Coca Cola cuando el retorno de inversión no alcanzó lo fijado.
Y tres últimas cosas: no tiene móvil, ni chófer ni ordenador.
En 2006 donó 10 millones de acciones de su empresa, equivalentes a unos 30.000 millones de dólares, a la fundación Gates. En breve donará otros 6.700 millones a otras fundaciones dirigidas por sus hijos, y la parte de herencia que no destinará a la fundación Gates irá a ingresar los fondos de la Fundación Buffet. Si su ejemplo cundiera, probablemente tendríamos más dinero para invertir en acciones solidarias...
martes, 10 de abril de 2007
Pass the Monkey
Revisamos hoy un clásico de la literatura de management, basado en un artículo que se publicó en 1974 (ha llovido desde entonces) por William Oncken, Jr., y Donald L. Wass en el Harvard Business Review. El artículo se llamaba "Who's got the Monkey?"
El artículo se basaba en el estudio de la "delegación hacia arriba", aunque también puede ser horizontal o hacia abajo. Esta última es bastante frecuente ;-) , así que la pasamos por alto.
Imagimenos una situación: Pedro está en el pasillo de la empresa y se cruza con su superior jerárquico. Le para y le dice: "Juan, he hablado varias veces con el jefe de almacén para que envíe las piezas el mismo día que le pasamos el pedido, pero sólo pone excusas y no parece que el tema haya cambiado. ¿Puedes hablar tú con él, que tienes más habilidad para convencer a la gente que yo?." Plaf!! Ya le has enchufado una tarea a tu jefe. A partir de ahora lleva un mono (Monkey) pegado a la espalda hasta que haga lo que le has pedido. Él sabe que si no lo hace, se lo recordarás. Le has hecho un "Pass the Monkey"!! La base de todo es que tu problema se ha convertido en su problema.
A partir de aquí, nace toda una filosofía sobre cómo manejar el Monkey. En primer lugar, hay que intentar que no se te pegue. Solución: Pídeme una cita, y hablamos del tema juntos para buscar una solución.Tu problema sigue siendo tuyo, pero te ayudo a resolverlo.
Desgraciadamente, en muchas ocasiones no reaccionamos así, sino que simplemente aceptamos el comentario y nos cargamos con el Monkey. Recordad que hay verdaderos especialistas en el tema, que saben escoger el lugar (los pasillos son peligrosos) y el momento (ojo con el café y las salidas de reuniones).
Una vez con el Monkey encima, los autores proponen 6 reglas de manejo:
1.- Alimenta o mata al Monkey Es decir, o solventas el tema (lo matas) o lo alimentas (te reunes con el que te lo ha pasado para conocer detalles, evolución etc)
2.- Fija plazos para alimentar al Monkey No dejes que se libren de venir a dar de comer al Monkey. Fija una reunión cada Martes a la 10:00 (o cuando sea) para seguir la evolución
3.- El número de Monkey que alimentas debe ser manejable. Si tienes demasiados Monkeys, te pasarás el día dándoles de comer.
4.- Sólo se alimenta al Monkey en reuniones. Nada de comentarios en los pasillos o en la cafetería. El quiera darle de comer al Monkey, que se siente contigo.
5.- Puedes cambiar el horario de la la alimentación, pero nunca posponerlo indefinidamente. Si no, el Monkey se muere.
6.- Los Monkeys se alimentan cara a cara o por teléfono, nunca por escrito. Hay que hacer la vida del que te ha pasado el Monkey lo más incómoda posible.
Si seguís estas reglas, probablemente reconocereis inmediatamente quién quiere haceros un "Pass the Monkey" la próxima vez, y estareis preparados para manejar el Monkey.
Cuidaros....
El artículo se basaba en el estudio de la "delegación hacia arriba", aunque también puede ser horizontal o hacia abajo. Esta última es bastante frecuente ;-) , así que la pasamos por alto.
Imagimenos una situación: Pedro está en el pasillo de la empresa y se cruza con su superior jerárquico. Le para y le dice: "Juan, he hablado varias veces con el jefe de almacén para que envíe las piezas el mismo día que le pasamos el pedido, pero sólo pone excusas y no parece que el tema haya cambiado. ¿Puedes hablar tú con él, que tienes más habilidad para convencer a la gente que yo?." Plaf!! Ya le has enchufado una tarea a tu jefe. A partir de ahora lleva un mono (Monkey) pegado a la espalda hasta que haga lo que le has pedido. Él sabe que si no lo hace, se lo recordarás. Le has hecho un "Pass the Monkey"!! La base de todo es que tu problema se ha convertido en su problema.
A partir de aquí, nace toda una filosofía sobre cómo manejar el Monkey. En primer lugar, hay que intentar que no se te pegue. Solución: Pídeme una cita, y hablamos del tema juntos para buscar una solución.Tu problema sigue siendo tuyo, pero te ayudo a resolverlo.
Desgraciadamente, en muchas ocasiones no reaccionamos así, sino que simplemente aceptamos el comentario y nos cargamos con el Monkey. Recordad que hay verdaderos especialistas en el tema, que saben escoger el lugar (los pasillos son peligrosos) y el momento (ojo con el café y las salidas de reuniones).
Una vez con el Monkey encima, los autores proponen 6 reglas de manejo:
1.- Alimenta o mata al Monkey Es decir, o solventas el tema (lo matas) o lo alimentas (te reunes con el que te lo ha pasado para conocer detalles, evolución etc)
2.- Fija plazos para alimentar al Monkey No dejes que se libren de venir a dar de comer al Monkey. Fija una reunión cada Martes a la 10:00 (o cuando sea) para seguir la evolución
3.- El número de Monkey que alimentas debe ser manejable. Si tienes demasiados Monkeys, te pasarás el día dándoles de comer.
4.- Sólo se alimenta al Monkey en reuniones. Nada de comentarios en los pasillos o en la cafetería. El quiera darle de comer al Monkey, que se siente contigo.
5.- Puedes cambiar el horario de la la alimentación, pero nunca posponerlo indefinidamente. Si no, el Monkey se muere.
6.- Los Monkeys se alimentan cara a cara o por teléfono, nunca por escrito. Hay que hacer la vida del que te ha pasado el Monkey lo más incómoda posible.
Si seguís estas reglas, probablemente reconocereis inmediatamente quién quiere haceros un "Pass the Monkey" la próxima vez, y estareis preparados para manejar el Monkey.
Cuidaros....
jueves, 5 de abril de 2007
Psicología y Empresa
Cada vez más, la psicología se está introduciendo más y más en la vida diaria de la empresa. Desde el Coaching (del que hablaré en el próximo post) hasta el análisis de las relaciones interpersonales, cada vez más vemos que la empresa, y sobre todo sus resultados, dependen de factores individuales y de la situación psicológica de sus componentes.
De esta manera, conceptos que antes eran utilizados únicamente en psicología, se pasan ahora al mundo de la empresa.
Mihaly Csikszentmihalyi (1934) empezó a trabajar en 1975 sobre lo que el llamó el estado Flow, que se corresponde con el estado mental de un individuo que está absolutamente inmerso en lo que está haciendo, y se caracteriza por un enfoque total que llega a hacer que desconectes con el mundo exterior. En este estado, la perona queda absorbida por su actividad, sin influjos de su entorno y puede liberar toda su energía mental para la consecución de la tarea. El propio autor reconoce que en la filosofía oriental se ha utilizado extensamente este concepto, espcialmente en Budismo Zen, con la filosofía de "ser uno con el mundo".
Csikszentmihalyi propone que existen 9 pasos para identificar una experiencia de flow y propone también ejercicios o actividades que favorecen la "caída" en este estado, incluyendo el favorecimiento de un cierto estado de desorganización o "locura controlada" en el entorno.
La teoría del flow se ha utilizado extensamente en deportistas de élite, especialmente tenistas, para fomentar su capacidad de aislamiento de factores externos. En la empresa, se ha utilizado para el fomento de la creatividad (o mejor, para la creación de ambientes que la favorezcan).
Como siempre, miles de citas en Internet . Un buen enlace es este http://www.austega.com/education/articles/flow.htm
De esta manera, conceptos que antes eran utilizados únicamente en psicología, se pasan ahora al mundo de la empresa.
Mihaly Csikszentmihalyi (1934) empezó a trabajar en 1975 sobre lo que el llamó el estado Flow, que se corresponde con el estado mental de un individuo que está absolutamente inmerso en lo que está haciendo, y se caracteriza por un enfoque total que llega a hacer que desconectes con el mundo exterior. En este estado, la perona queda absorbida por su actividad, sin influjos de su entorno y puede liberar toda su energía mental para la consecución de la tarea. El propio autor reconoce que en la filosofía oriental se ha utilizado extensamente este concepto, espcialmente en Budismo Zen, con la filosofía de "ser uno con el mundo".
Csikszentmihalyi propone que existen 9 pasos para identificar una experiencia de flow y propone también ejercicios o actividades que favorecen la "caída" en este estado, incluyendo el favorecimiento de un cierto estado de desorganización o "locura controlada" en el entorno.
La teoría del flow se ha utilizado extensamente en deportistas de élite, especialmente tenistas, para fomentar su capacidad de aislamiento de factores externos. En la empresa, se ha utilizado para el fomento de la creatividad (o mejor, para la creación de ambientes que la favorezcan).
Como siempre, miles de citas en Internet . Un buen enlace es este http://www.austega.com/education/articles/flow.htm
martes, 3 de abril de 2007
El triunfo de la mediocridad
Comentaba con un directivo recientemente que en nuestro país se ha instaurado el triunfo de la mediocridad. Las empresas no quieren directivos que salgan de las normas marcadas, que contradigan el "status quo" o que se planteen la viabilidad de lo que se acepta como el cuerpo doctrinal de la compañía. Todo lo que sobresale de un cierto nivel mediocre, asusta, no interesa o simplemente se deshecha.
Os digo esto como introducción al segundo pensador que quisiera presentar :
Chris Argyris (nacido en 1923 en New Jersey,EEUU) desarrolló la teoria del simple loop and double loop learning, que en resumen, propone que las empresas solucionan habitualmente sus conflictos utilizando el mismo principio que el que termostato: un termostato actúa deteniendo la calefacción cuando la temperatura llega al nivel programado y la vuelve a activar si baja de un límite preestablecido. El termostato no se plantea porqué la temperatura baja o sube. Si conecta o reconecta la calefación 30 veces al día o tres, le da igual.
Similarmente, las compañías tienden a aplicar un sistema de single loop a la solución de sus problema, aplicando los sistemas ya establecidos para una situación determinada, con la esperanza de solucionarla según experiencias pasadas, sin planterarse otras vìas posibles de solución. El double loop thinking, al contrario, propone romper esta dinámica planteándose continuamente los procesos desde una visión crítica de los mismos.
Argyris ha publicado también estudios muy interesantes sobre psicologìa de la empresa, en los que por ejemplo, defiende que la permanencia del individuo dentro de la empresa solo se mantiene gracias a la estructura informal que se crea en el grupo, independientemente de la estructura empresarial formal.
Como en el caso anterior, hay abundante información en Internet.
Os digo esto como introducción al segundo pensador que quisiera presentar :
Chris Argyris (nacido en 1923 en New Jersey,EEUU) desarrolló la teoria del simple loop and double loop learning, que en resumen, propone que las empresas solucionan habitualmente sus conflictos utilizando el mismo principio que el que termostato: un termostato actúa deteniendo la calefacción cuando la temperatura llega al nivel programado y la vuelve a activar si baja de un límite preestablecido. El termostato no se plantea porqué la temperatura baja o sube. Si conecta o reconecta la calefación 30 veces al día o tres, le da igual.
Similarmente, las compañías tienden a aplicar un sistema de single loop a la solución de sus problema, aplicando los sistemas ya establecidos para una situación determinada, con la esperanza de solucionarla según experiencias pasadas, sin planterarse otras vìas posibles de solución. El double loop thinking, al contrario, propone romper esta dinámica planteándose continuamente los procesos desde una visión crítica de los mismos.
Argyris ha publicado también estudios muy interesantes sobre psicologìa de la empresa, en los que por ejemplo, defiende que la permanencia del individuo dentro de la empresa solo se mantiene gracias a la estructura informal que se crea en el grupo, independientemente de la estructura empresarial formal.
Como en el caso anterior, hay abundante información en Internet.
lunes, 2 de abril de 2007
La verdad duele, la incertidumbre mata
He estado recopilando estudios sobre el aumento de la incertidumbre en nuestro entorno, y la capacidad de las compañías y los individuos para trabajar con/contra ella. En realidad, y si lo pensamos bien, la mayoría de las actividades de marketing están dirigidas a disminuir nuestros niveles de incertidumbre. La vista de las habitaciones de nuestro próximo hotel, la posibilidad de recibir un SMS si el avión de nuestra novia se retrasa e incluso el nivel del programa de estudios del colegio de nuestros hijos, no son más que sistemas para intentar reducir el nivel de incertidumbre. En mi libro "El método Ranking" defino el factor "i" como el punto màs importante en el mundo empresarial actual.
Tras unos años màs o menos estables, de pronto todo cambia a nuestro alrededor. Los mercados financieros se mueven, la guerra vuelve a estar en nuestras televisiones, los tipos suben.... Nada hace posible que se reduzca la incertidumbre. Aparecen entonces sistemas para reducirla, no sólo como los que hemos citado, sino también chamanes, lectores de cartas, leedores de designios astrales, etc. Como digo en el título, estamos màs preparados para enfrentarnos a la verdad, aunque no nos guste, que a la incertidumbre. El factor "i" nos rodea, y la única manera de afrontarlo es con herramientas que nos permitan seguir paso a paso lo que ocurre con nuestro negocio. La única forma de luchar contra la incertidumbre es reducir la posibilidad de que la incertidumbre nos ataque. Si a alguien se le ocurren otras maneras en que las empresas luchan contra la incertidumbre, adelante, comentadlo aquí.
Tras unos años màs o menos estables, de pronto todo cambia a nuestro alrededor. Los mercados financieros se mueven, la guerra vuelve a estar en nuestras televisiones, los tipos suben.... Nada hace posible que se reduzca la incertidumbre. Aparecen entonces sistemas para reducirla, no sólo como los que hemos citado, sino también chamanes, lectores de cartas, leedores de designios astrales, etc. Como digo en el título, estamos màs preparados para enfrentarnos a la verdad, aunque no nos guste, que a la incertidumbre. El factor "i" nos rodea, y la única manera de afrontarlo es con herramientas que nos permitan seguir paso a paso lo que ocurre con nuestro negocio. La única forma de luchar contra la incertidumbre es reducir la posibilidad de que la incertidumbre nos ataque. Si a alguien se le ocurren otras maneras en que las empresas luchan contra la incertidumbre, adelante, comentadlo aquí.
viernes, 30 de marzo de 2007
Regreso
Después de este parón debido a la dura vida del autónomo, regereso con otra perspectiva. Ya hemos revisado libros, ahora voy a intentar hacer lo mismo con pensadores que creen el la importancia del hombre en la empresa, la reflexión y en otras muchas cosas.
Repasemos primero un Premio Nobel:
Daniel Kahneman (nacido en 1934 en Tel Aviv),psicólogo y Premio Nobel de Economía en 2002, ha defendido su teoría de las perspectivas, que postula la existencia de lo que él llama Atajos Heurísticos, es decir, muy resumido, que ante una misma situación, los seres humanos tendemos a tomar las mismas decisiones. Uno de los más conocidos es la aversión a la pérdida.Preferimos no perder 100€ que ganar 100€. Otro consiste en saber que en una situación de presión, existe la tendencia a tomar decisiones que luego se demuestran equivocadas.
Podeís consultar miles de referencias en Internet.
Más por venir....
Repasemos primero un Premio Nobel:
Daniel Kahneman (nacido en 1934 en Tel Aviv),psicólogo y Premio Nobel de Economía en 2002, ha defendido su teoría de las perspectivas, que postula la existencia de lo que él llama Atajos Heurísticos, es decir, muy resumido, que ante una misma situación, los seres humanos tendemos a tomar las mismas decisiones. Uno de los más conocidos es la aversión a la pérdida.Preferimos no perder 100€ que ganar 100€. Otro consiste en saber que en una situación de presión, existe la tendencia a tomar decisiones que luego se demuestran equivocadas.
Podeís consultar miles de referencias en Internet.
Más por venir....
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
